筆者在R公司經(jīng)歷過系統(tǒng)的新建化工廠的全流程培訓(xùn)與實(shí)踐，以為是非常寶貴的能力，這是R司與頂級(jí)工程公司合作開發(fā)的系統(tǒng)流程，目的當(dāng)然是”多快好省優(yōu)“地建立一個(gè)化工廠，筆者后來有點(diǎn)驚訝地發(fā)現(xiàn)，這個(gè)流程與國內(nèi)的化工建設(shè)項(xiàng)目管理的實(shí)踐其實(shí)沒有什么差別。只不過有詳盡的流程步驟(象一個(gè)巨幅的導(dǎo)航圖)，而在每一個(gè)停留點(diǎn)、每一步要做那些內(nèi)容都有極其詳盡的解釋與檢查表、需要引用的公司內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)-和通用的項(xiàng)目管理的脈絡(luò)基本上也是一致的。
當(dāng)然，因?yàn)槭腔S建設(shè)，要求從第一步概念選項(xiàng)階段就需要有EHS及風(fēng)險(xiǎn)考量-CCPS系列指南可以作為參考。筆者一直奉此為圭臬，20多年來，溫故而知新。
如果將化工廠也視作”產(chǎn)品“開發(fā)，采用儀器儀表設(shè)備的產(chǎn)品開發(fā)流程也未嘗不可，甚至是消費(fèi)品及互聯(lián)網(wǎng)軟件的”產(chǎn)品“開發(fā)，例如廣泛使用的IBM IDP流程因?yàn)槿A為的成功，被很多公司采用，初看之下，理念是其實(shí)與新建化工廠的工程流程基本上相同，邏輯上共通。
上世紀(jì)90年代，IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴(yán)重的財(cái)政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費(fèi)用、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品上市時(shí)間等幾個(gè)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳水平。
為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了“將產(chǎn)品上市時(shí)間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費(fèi)用減少一半”的目標(biāo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，IBM公司率先應(yīng)用了IPD的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。
IBM公司實(shí)施IPD的效果不管在財(cái)務(wù)指標(biāo)還是質(zhì)量指標(biāo)上均得到了驗(yàn)證，最顯著的改進(jìn)在于，產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短、產(chǎn)品成本降低、研發(fā)費(fèi)用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高、產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高、花費(fèi)在中途廢止項(xiàng)目上的費(fèi)用明顯減少。
跨國化工公司提出新建化工廠流程的背景與目的在1990年代，與IBM面臨的挑戰(zhàn)是相似的。如果從IDP中Develop and Verfiy (開發(fā)與驗(yàn)證），對(duì)新建化工廠而言，可能需要一系列試驗(yàn)，尤其是化學(xué)反應(yīng)過程-實(shí)驗(yàn)室小試、中試、工業(yè)級(jí)冷模等等應(yīng)該在這一步，對(duì)于高度監(jiān)管的化學(xué)工業(yè)，需要有資質(zhì)的設(shè)計(jì)院、第三方審圖也覆蓋了開發(fā)與驗(yàn)證，Quality and Certificaiton(質(zhì)量與認(rèn)證)這兩個(gè)環(huán)節(jié)，試生產(chǎn)也可以是這兩步的自然延續(xù)。DCP也就是Decision Gate
從IPD的全景來看，與化工公司的ERP流程也很類同。
一個(gè)不太一樣的地方是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制，按Perrow 的分類，化工廠年復(fù)雜性與風(fēng)險(xiǎn)是與民航、核電站是一類的，如果用IDP流程，在每個(gè)階段都要有足夠的安全分析。
作者：張健Jim
