一只走字正常的鐘表，誰設計了它的規則？一個運轉有序的工廠，誰在主宰它的效率？每個制造企業，都會有一套制造體系MA(manufacturingarchitecture)。從設計，到制造，到銷售，最后在用戶端逗留直至拋棄，產品在這個制造體系中完成了一個生死周期。跨越時空，跨越人情。
談到日本的制造體系，不妨從日本最富有的人開始說起。很多人會想到軟銀的孫正義，他在日本排名第二。如果說日本首富，是優衣庫的創始人，這也是可以想象到的。最讓人驚訝的是第三首富，是來自一家自動化公司的掌門人。這位富有者在1972年創立了基恩士公司(Keyence)，它的制造體系獨一無二。作為全球最大的傳感器制造商，基恩士創立了許多不解的謎團。
2020年《福布斯全球2000強》公司中，基恩士的收入勉強入榜，排名只有1913位，幾乎墊底；但它的利潤卻毫不含糊，高達30%，直接帶動基恩士進入盈利500強。截至2021年3月，日本Keyence市值為1137億美元，排名123位。《福布斯》將基恩士評為數字百強公司第33名和世界最具創新力公司第38名。
圖1 基恩士美國最新市值(截止到2021年3月)
盡管經營業績良好，而且一直保持高達30%的驚人利潤，但因在資產負債表上保留大量現金而臭名昭著。這種自由現金數量，經常超過一年的收入。日本企業對風險厭惡、囤積現金的故事已廣為人知。自2000年以來，基恩士總是將資金放到安全的投資中,然后就忘了它。
看上去，這反映了一種保守的商業態度：即在自動化和檢測設備不斷變化的形勢下，好時光不會永遠持續下去的想法。與其說這是財政上的謹慎，不如說是一種財政禁欲主義。
日本人喜歡，美國人也喜歡這樣的公司。這是它的市值高居不下的原因。這是一家不起眼的傳感器與測量系統公司，如何做到這一點？
為利潤而生的無工廠制造體系
筆者研究先進制造體系。但說到基恩士，表面上看似乎有些尷尬，因為它沒有自己的制造工廠。
基恩士采用了“無工廠”制造的制造體系：所有產品的生產，無論是壓力傳感器、條形碼讀取器、激光掃描儀，還是顯微測量系統，以及PLC控制器，全部外包，而且只在日本本土貼牌生產。沒有高昂的固定資產壓力，或許是基恩士擁有日本最高毛利率的原因。在競爭激烈的工廠自動化行業中，它的營業利潤率居然超過50%。在工業機械領域，除了軟件，恐怕很少能見到如此強的利潤率。
這是一家“為利潤而制造，為利潤不生產”公司。它的產品開發最重要的策略，就是盈利能力。1983年公司還處于創業爬坡階段，就將占據銷售額15%的線材自動切割機的工廠出售，原因就是“愛肥嫌瘦”，因為這個工廠利潤只有20%,而基恩士已經擁有了40%的利潤率。同樣的理念，秉持至今。對開發和投放市場的每種產品，基恩士都要進行純利潤審查。這就需要一套堅定不移的產品設計原則。例如，通過為市場上80%的已確定應用或需求創建單一尺寸的配件，取消定制能力,以防止項目反向干擾產品設計。基恩士希望只銷售貨架上的東西，而不是定制解決方案，因為后者需要時間且低效，這正是基恩士制造體系中，優先排除的選項。
基恩士的每種產品都采用易于學習的方式，優先考慮使用者的學習曲線。現成產品可解決80%的潛在應用，而且幾乎任何人都可以不需要培訓就能使用該產品，無論是技術人員、維修人員、工程師、科學家、還是經理。由于基恩士一直在努力了解最終用戶的使用狀態，無論是通信、傳輸、還是測量、產品都非常容易集成到任何環境中。這種容易上手的產品，很容易贏得現場工程師的喜愛。基恩士的PLC控制系統，在集團體系中跟傳感器和測量儀表沒有辦法比，而在市場上也遠遠沒有日本三菱、歐姆龍知名度那么高，但卻非常容易上手。在液晶面板領域，擁有非常大的市場份額。易用性是一個很重要的原因。
基恩士開發的產品，往往設計用于80%的應用場合，因此針對任何特定技術組的產品選擇，通常比競爭對手產品陣容要小，但是在一般應用方面通常具有更高的集成功能。例如，基恩士可能有18個激光測量模組，而競爭對手可能有36個或48個不同模組。對于細分市場應用，這36或48個模組中的任何一個都有可能比基恩士模型具有更高的特定性能，但是如果客戶有很多通用應用，可以從基恩士購買更少的模組，減少產品的庫存數量。
充分考慮工廠面臨的最常見應用和挑戰，抓住80%的機會，而不去考慮那些需要額外支持，或進行工程定制的20%應用。如果說基恩士是一個醫生，那么它從來不做罕見病藥物的研發，它只關心常見病的最優治療。
這種多功能組合的產品開發模式大大降低了基恩士的庫存，及其客戶所需的各種庫存，也意味著基恩士生產的任何一種產品的產量都很高，所以產品利潤更高。
銷售就是情報員和產品經理
投資分析師鐘愛基恩士，固然因為它將生產外包而不直接擁有工廠，從而可以專注于研發。另外也在于，它使用了一種很特別的直銷方式，來保持與客戶的緊密關系。自動化產業界，很少有不通過代理商的，但基恩士的直銷卻是一個另類。
實際上，這些銷售團隊都是經過非常專業的技術培訓，可以看成顧問式銷售團隊。那么，基恩士的銷售工程師是干什么的？不妨可以看成是產品經理、情報員。
與其他所有工業自動化公司相反，基恩士沒有應用工程師。在美國伊利諾伊州，基恩士利用“技術營銷經理”的身份，將營銷經理和產品經理合二為一，而且他不僅作為高級技術產品和應用專家，還負責制定每種產品的價值主張，并設計其部門產品所需要的營銷材料。
可以說基恩士銷售團隊的任務，就是訪問客戶的生產設施，識別需求，并提出解決方案。而產品研發，就會根據銷售團隊確定的問題來推進。這種獨特的產品開發，具備“非通用化、非項目化”的特點，價格也很難比較，因此議價能力很強。
與此相對應的是，基恩士建立了一種強大的客戶關系管理系統CRM，這是內部定制開發的專有系統，可以優化所有活動。自從創始人銷售首款傳感器產品以來，這種直銷文化逐漸以CRM的完善而固化下來。
如果要梳理基恩士的組織文化，最重要的一個就是銷售文化。它通過強大的銷售系統，為客戶提供量身定制的解決方案。基恩士強調記錄所有內容，每個銷售電話、每個電子郵件、每個演示都留存記錄。CRM軟件看起來舊且笨拙，但卻是最重要的銷售工具，它的功能異常強大，公司中的每個推銷員都圍繞著CRM而動。CRM系統有一大串令人望而生畏的問題等著銷售工程師回答。這是一項直逼魂靈的拷打，很多初入職的工程師，很難通過這種考驗。然而基恩士的銷售策略，就是圍繞分析CRM數據來發現市場需求，并確定產品銷售趨勢。當然，基恩士也為人才付出了不菲的代價，平均薪水在全日本最高，2015年平均每人每年16萬美元。即使在美國，也經常被吹捧為全美薪酬最高的自動化公司。
只有銷售人員了解用戶需求，并反饋到研發部門，一個企業的制造體系對用戶的洞察才是完整的。不妨說，基恩士是建立在工業情報基礎上的制造系統。情報體系，有時候就是建立在對人性的逼問。
用戶不是上帝，用戶只是燈塔。一個企業的制造系統，如果始終能夠被燈塔所照耀，那么這樣的制造系統必然健康有序。
基恩士從不強調銷售工程師與其客戶之間的個人關系，既避免依賴關系造成銷售人員的自滿，又防止銷售工程師離職時，銷售、客戶和市場知識也隨之消失。相反，基恩士非常注意對客戶關系實行內部控制，確保在員工離職后繼續保留。基恩士銷售工程師除了提供技術解決方案外，不會在客戶關系上進行投資，沒有給顧客特別優惠或優待。基恩士的標價通常比競爭對手高10%～15%，除非個別情況，一般不輕易打折。
而銷售工程師與客戶的見面，往往也只能在企業辦公地點，不能請客戶吃飯、喝茶。
真是一個沒有人情味的公司。
利潤的血液，只能流在自己的血管里：物流
與大多數自動化公司不同，基恩士從來不使用第三方分銷商來進口和庫存其產品。取而代之的是自己完成所有的進口和庫存，并維護各個國家地區的本土倉庫，在該倉庫中接受訂單，并運送給所有客戶。
這與基恩士渴望直接掌握客戶的需求，有著直接關系。
大多數其他工業自動化公司都依靠第三方渠道合作伙伴來銷售他們的產品。工業自動化制造商負責監督和管理分銷商關系，并培訓其第三方銷售代表。而這些渠道合作伙伴代表數十個或數百個供應商，因此往往優先考慮最有價值的供應商業務。而分銷商的銷售代表，則往往基于業績銷售，而非產品知識或是用戶方案。
這些都跟基恩士貼近用戶的理念完全背離。因為基恩士是一個有著全身神經系統的制造公司。任何一個點的冷熱溫暖，都會被總部直接捕捉，觸一發而動全身。因此，對基恩士而言，代理商不是耳朵和眼睛，只是一個多余的環節。它直接將代理商剔出了制造系統。
由于基恩士直接管理著銷售、庫存和分銷的各個方面，因此能夠以驚人的速度處理訂單和運送產品。報價在24小時內產生，訂單在24小時內發貨，甚至可以在24小時內到達，對于大多數其他產品，訂單可以在5～10天內到達。對于基恩士而言，提高效率和有效性是盈利能力的基石。
驚人的物流效率，讓人想起京東的自建物流。雖然前期巨大，但卻被證明：物流環節是用戶滿意度的關鍵一環。
物流從來不是物流，物流是制造滿意度的關鍵環節。
先進制造體系離不開自動化
根據日本基準Topix指數所占公司的比重，日本的零部件和機器人制造商在股票市場上的地位越來越重要。新冠大流行，充分暴露了全球供應鏈的脆弱性，本土制造會進一步得到強化。美國學者認為，在推動美國本土化制造的過程中，回岸制造所形成的每1美元收入，都要增加0.1美元的自動化資本支出 。對于制造業的決策者而言，會更加優先考慮資本投資(自動化)，而不是勞動力投資。
這意味著，越來越多的投資者一直傾向于對那些將人力淘汰的公司進行投資。這讓基恩士獲得了雙重的小紅花獎勵。一方面它是無工廠生產模式，就會直接受益；另一方面，自動化將長期發展，而基恩士在未來十年將受益于這種強勁的需求。它的機器視覺、傳感和測控系統，可以從重新定購、工業互聯網，以及自動化物流的投資等獲得收益。當然，最近也有壞消息，那就是全球汽車行業仍然疲軟，機床需求疲軟。
工廠自動化和機器人技術緊密相連。發那科是工廠自動化和機器人的佼佼者，跟基恩士有著密切的合作關系，前者負責生產自動化，后者則進行檢測自動化。盡管二者利潤都很高，應用范圍也很廣泛，但二者策略并不相同。
隨著工業互聯網創建范圍更廣連接和控制能力，智能制造需要在控制系統和傳感器上花費更多的錢來管理新的制造體系。大型機器人公司正在結成伙伴關系，用于更好管理所有工業機器人。作為日本最大的機器人公司，發那科正在大力投入建設工業互聯網平臺Field。它要將所有機器人和自動化設備連接在一起，并在一個平臺上進行管理。然而，基恩士似乎對此無動于衷。它依然是單品制勝，不做平臺考量。或許它已經算準，為了收集運營數據，就必須使用傳感設備。不管工業互聯網的飛馬跑得多快，傳感器都是必備的鞍轡。工業互聯網平臺的跑馬圈地，而基恩士則坐收其利。
發那科利用標準化、現有技術和零件來控制成本。而基恩士則通過非商品化，專注于與眾不同，帶來高額利潤。然而這種可能的風險是，如果工業互聯網平臺最終證明能夠普適，那么標準化是大勢所趨。智能制造的深入，都會鑼鼓齊鳴地推動制造商朝著標準化邁進。這種標準化會促進商品的平庸化，或許會破壞基恩士的“第一”產品策略的價值主張，尤其是當工業互聯網平臺，如果真的出現了有些人所追捧“有限巨頭”。
小記：大豐田、小豐田的隱喻
基恩士是一家研究和設計公司。與蘋果公司一樣，基恩士不制造任何東西。
它的制造體系，可以看成是一個倒裝句，大概可以描述成“抓住用戶的咨詢師推動瘋狂科學家閃電發貨”。一切從洞察用戶的需求開始，瘋狂科學家解決產品研發，制造難題留給金牌伙伴，而閃電發貨則再一次回歸用戶的心。
基恩士的創始人曾是日本豐田汽車廠的員工，在那里開發了他的第一個傳感器，用于檢測沖壓中的問題 。當時大野耐一正在忙于開創世界制造史上最著名的看板系統，隨之形成了精益制造。
離開豐田公司而成立的基恩士，可以看成是一個小豐田。這是一個偉大制造系統的延伸。受到豐田公司持續改進流程的影響，將效率放在首位，將利潤排在第一，成為基恩士的關鍵基因。這得到了豐厚的回報，基恩士2020年在日本Topix指數中排名第二，取代電信公司軟銀集團和NTT Docomo電信，成為日本第二大市值最高的公司，其地位僅次于豐田汽車。
大豐田，創造了全球最盈利的汽車公司；小豐田，創造了日本最掙錢的公司。這真是制造體系的奇妙隱喻。
作者：全球產業觀察家 林雪萍
